战略落地之道：ARC Group合伙人Daniel Karlsson解读亚洲供应链的重塑

随着全球供应链因地缘政治压力、可持续发展需求以及区域化趋势加剧而发生转变，东南亚地区被赋予了新的战略意义。ARC Group合伙人Daniel Karlsson作为这一变革的近距离观察者，与我们深入探讨了ARC Group 如何协助客户应对复杂挑战——从战略市场布局到跨境业务落地，并阐释为何深度运营思维已成为当下不可或缺的关键能力。

二十年亲历亚洲供应链转型

Daniel Karlsson的咨询生涯与亚洲供应链的演进紧密相连。2005年，他在上海迈出了他职业道路的第一步——为美国咨询公司Applied Value筹建并领导中国办事处。当时中国出口贸易正值鼎盛时期，特别是汽车行业的发展势头强劲，这也正是Karlsson专注研究的领域。 “ 那是全球化的前沿阵地，” 他回忆道，“中国正快速成为全球采购的支柱。”

2010年，Karlsson与两位前同事联合创立Asia Perspective，助力北欧客户应对亚洲供应链与市场进入的复杂挑战。公司成立之初没有客户，但随着企业对东南亚市场的兴趣激增，他们迅速发展，将业务扩展到了中国以外。 “到2019年已显而易见——并非所有供应链环节都会继续以中国为必经节点 ，” Karlsson解释道，“我们早期就发现越南、印度尼西亚等市场也在崛起，因此相应地设立了办事处。”

随着业务需求增长，客户群体不断扩大，涵盖了欧洲、美国以及在该地区扩张的亚洲企业。这一地域扩张的同时，服务范围也从最初的采购与生产支持，延伸至业务重组和ESG整合等更广泛的领域。

2023年，Asia Perspective被ARC 集团收购，成为其管理咨询部门。此后，Karlsson推动公司转型为战略合作伙伴——不仅服务于进入亚洲市场的西方企业，也日益专注于亚洲内部的区域扩张。 “如今，我们既为中国企业布局印尼提供咨询，也协助越南企业开拓泰国市场，” 他表示 “现在的业务流向已不再局限于西方至东方的单一路径，更包含了亚洲内部的跨境流动。”

“我们始终以亚洲业务为核心，” Karlsson总结道，“但‘核心战略’的具体内涵以及客户的真实需求，这些年来已经发生了深刻变革。”

洞见亚洲供应链重构的新格局

当前动荡环境下，供应链正经历快速重构。如今企业承受的已不再是单次危机冲击，而是持续不断的地缘政治动荡、监管政策变化和物流体系压力——无论是疫情后的经济复苏阵痛、战争导致的能源价格剧烈波动，还是层出不穷的关税壁垒与出口限制，这些挑战正在形成持续的压力漩涡。

“区域化已不再是理论构想，”Karlsson解释道，“瞬息万变的商业环境叠加难以预测的外部事件，区域供应链已成为我们多数客户必不可少的战略选择。”

Karlsson强调，制造基地从中国“单点依赖”向多地布局的趋势，在疫情与贸易摩擦前便已显现。受中国生产成本上升、低技术产业监管壁垒增强以及企业多元化需求的影响，企业早在2010年代初就着手将东南亚地区作为补充采购基地。

“客户不是被新闻推着走，”他说，“他们是在回应真实的商业需求——更高的灵活性、更好的市场准入以及更低的运营风险。”

ARC 集团将这一趋势定义为 “再全球化” 进程的组成部分——并非全球贸易的退潮，而是其结构的重构。根据《2024 ARC采购调研报告》显示，超70%的企业正在积极推行多国采购战略，旨在建立冗余产能、增强供应链韧性并提升区域响应敏捷度。企业正通过重新平衡亚洲区域内的产能布局，取代单一枢纽模式，以此缓冲外部冲击，提高抗风险能力并更高效地服务终端市场。

东南亚已成为这一转型的焦点，特别是以下的五个关键市场：

• 越南：地区崛起新星，拥有熟练劳动力资源、优惠商业政策及毗邻中国供应商的独特优势。受益于欧盟及亚洲的贸易协定，越南正成为出口导向型制造的枢纽门户。
• 印度尼西亚：作为东南亚最大经济体，印度尼西亚正显著提升其对需符合本地化要求产业的吸引力。但基础设施缺口与行政效率低下仍是主要制约因素。
• 马来西亚和泰国：这些市场拥有相对完善的基础设施，其中马来西亚在高科技领域引资优势突出，泰国则持续保持食品加工与汽车制造的产业领导地位。
• 菲律宾：虽然菲律宾并非主要采购目的地，但其作为销售与服务枢纽的重要性正持续提升，尤其对终端消费型行业及后台运营业务而言。

Karlsson特别强调， 此轮区域调整绝非 “撤离中国” ，而是构建多元化选择。 “我们多数客户仍在中国保持重要产能布局，” 他指出，“战略核心是通过东南亚形成互补协同，而非替代关系。”

多层次风险管理：供应链各层级的复杂性挑战

当今供应链已突破传统线性模式，其风险分布同样呈现多维特征。ARC 集团的客户，尤其是原始设备制造商(OEM)，当前面临的最紧迫挑战是不仅要掌握一级供应商情况，还要实现对三级乃至四级供应商的全程可视性。

“重要的不仅仅是谁在组装你的产品，”Karlsson解释说，“更在于面料的来源、纽扣的制造地、半导体或外壳的供应商。尤其是在将生产转移到新市场时，全面掌握目标市场的供应链生态系统至关重要。”

以越南为例，许多服装和电子产品制造商仍然依赖从中国或第三国进口大量原材料。ARC 集团为客户提供战略支持，包括：供应链依存图谱绘制、关键瓶颈节点识别以及替代采购方案评估。

速度是另一个关键挑战。“企业往往需要同步完成运营网络重构、ESG合规和新供应商引入，” Karlsson指出，“要有效管理这些任务，必须构建体系化的管理框架、具备前瞻视角以及相应的执行能力。”

为此，ARC 集团提供基于数据驱动的深度诊断服务，可以评估每个国家的供应商集中度风险、能源安全保障度、劳动力资源储备状况和基础设施承载容量。

“每个客户的需求都是独特的，”Karlsson强调，“我们不会提供标准化方案。每项供应链挑战都需要量身定制的解决方案，必须完全契合客户的产品特点、市场环境和战略方向。”

数字化与ESG：从“可选”到“必须”

随着供应链日益分散化，数字化运营管理与可持续发展已从为供应链“锦上添花”转变为其必不可少的基本要素。

“我们许多客户正通过人工智能、预测分析和情景规划工具，实现端到端供应链可视化，”Karlsson表示，“这不仅关系到效率提升，更是企业在技术工人持续短缺、市场准入政策瞬息万变的大环境下保持竞争力的关键所在。”

谷歌、英伟达等国际巨头正在东南亚各地投资AI研究中心，加速当地数字化工具的普及。欧美企业正在持续推动供应商层级、碳足迹及合规指标的实时透明化。与此同时，可持续发展法规与投资者压力正在迫使企业调整采购行为。

“客户对绿色供应链的要求日益迫切，” Karlsson证实，“但东南亚各国的准备程度参差不齐。” 越南与马来西亚在太阳能和风能发展方面已取得实质性进展。而印度尼西亚尽管市场规模庞大，却仍高度依赖化石燃料。

ARC 集团管理咨询团队与客户深度协作，系统评估ESG承诺的可行性与必要权衡领域。公司将监管洞察、国家级能源数据和供应商可持续性审计全面纳入其采购战略支持体系中。

从“西方到东方”到“亚洲内部互联”：扩张路径的根本转变

近年来最显著的变化之一是区域扩张主体的转变。

“历史上总是西方企业在亚洲设立分支机构，”Karlsson表示，“而现在我们看到了反向流动——亚洲企业正在向其他亚洲市场扩张。”

这一趋势包括：中国制造商进入印尼、越南企业在泰国设立运营中心，以及绕开传统全球价值链的东盟内部合作。Karlsson将其归因于三大因素：区域需求增长、基础设施投资加速及政治格局演变。

他强调：“亚洲不再只是世界工厂，更是协同共生的经济体联盟，持续推动跨境协同发展。”

为应对这一变化，ARC 集团已调整其咨询服务，协助亚洲企业评估市场进入战略、实现运营本地化和应对监管环境。凭借其广泛的区域布局和深厚的运营经验，ARC 集团已成为企业拓展亚太市场的首选顾问——无论是传统的欧美企业东进，还是区域内跨国发展。

突破传统与深度参与：ARC 集团的实战型咨询模式

ARC 集团管理咨询部门凭借Karlsson提出的“深度运营导向”理念，在业内独树一帜。

“我们不仅提供PPT方案，” Karlsson解释道，“我们更会派驻团队实地工作——与客户团队并肩协作，确保方案落地执行。”

这一实战模式建立在三大核心优势之上：

• 地理覆盖：ARC 集团在中国、东南亚及印度均设有办事处，兼具本土洞察与跨境执行能力。
• 专业团队：顾问多具备行业实战与咨询双重背景，确保战略规划与落地可行性无缝衔接。
• 行业广度：服务领域涵盖汽车、重型制造、消费品、能源及数据基础设施等多元产业。

“基于数千个客户案例的实战积累，我们形成了严谨的方法论体系，” Karlsson强调，“同时持续引入创新工具，包括AI驱动的供应链全景映射和ESG智能分析系统，以此保持行业领先地位。”

对Daniel Karlsson而言，他的驱动力始终如一：创造持久的客户价值。

“我和一些客户合作了十多年了，”他回忆道。“我们协助他们实现业务扩张、架构重组、危机应对——正是这种长期陪伴创造了真实价值。”

无论全球供应链转型如何演变，ARC 集团管理咨询部门都能凭借其独特优势，为企业提供全程护航。

作者:

Daniel Karlsson

Partner, ARC Group

作者:

Anna Sahlberg Carlsson

Marketing Manager